優秀な人を採用でき、育成できる組織は「シグニチャー・エクスペリエンス」を提供している事に注力しているという事がまとめてありました。人は給料や、福利厚生だけを求めているわけではない。「シグニチャー・エクスペリエンス」という、その職場で働くことでしか得られない経験、職務経験を人は求めているということです。
誰もが理想と感じる職場など作れない!「自分の仕事に対する考え方」にマッチした職場を選ぶことの重要性（2007年9月18日 モチベーションは楽しさ創造から）
逆にリーダーの立場であれば、自分の職場の「シグニチャー・エクスペリエンス」は何なのかを鮮明に打ち出していくことが求められるという事ではないでしょうか？万人受けがする、全ての人に心地よい職場は作れません。しかし、「○○のようなタイプの人には理想の職場」であれば作れると思うのです。そのような人達に満足してもらう為の、「シグニチャー・エクスペリエンス」を提供し続けていくことがリーダーには求められるのでしょう。気持ちよい職場を作ろうとすれば、自分の組織の「シグニチャー・エクスペリエンス」に共感できる人達を採用していく事も重要になってくるでしょう。
誰もが理想と感じる職場など作れない!「自分の仕事に対する考え方」にマッチした職場を選ぶことの重要性（2007年9月18日 モチベーションは楽しさ創造から）
同感。耳がイタイ。自分が前の職場でそれをつくり出すべき立場でありながら、できないどころか、自分が飛び出してしまっただけに。
ちょっと観点がずれるけど、経験上、「特定の人そのもの」が「シグニチャー・エクスペリエンス」になっていることが多かったようにも思う。
いわゆる一流の会社は違うのかもしれないけど、自分の周りには、「自分の信念」とか「自分のライフプラン」とか、確固たる考えを持っている人ばっかりではなくて、なんとなく「こんなことしたいけど、何から手をつけてよいか皆目分からんなあ」とか「はたして自分は何をしたいのだろうか」なんて人たちも沢山いた。いやむしろそういう人のほうが多い。
そういう環境下で、何が人を会社につなぎ止めるか、「あの人は自分のやりたい方向性に導いてくれそうだ」とか「あの人がやっていることがまさに自分がやりたかったことなのだ」とか「あの人と一緒に仕事ができるなら、今後もいい仕事ができそうだ」とか「あの人からまだいろんなことを学び取りたい！」みたいなことなのかなあと。
もちろん、先にあげた「ぼんやりとした自己意識しか持たない人たち」をつなぎ止めることにどれだけのメリットがあるか、それは不明だが、特定の人がロールモデルとなることによって、ぼんやりとした潜在意識が開眼して、以前よりも増してチームに貢献できる人材に成長することも、なくはないと思う。（ぶら下がり体質が顕著になる逆のリスクもあるけど）
実際、入社したときは「彼はスキルアップの速度も意識も弱くて、どうかなあ」なんて評価を下していた人間を、厳しいけど高い理想を持っている上司につけたら、２年後には見違えている、なんてこともあったし、仕事のできる人間で「今の職場で自分が一緒に仕事をしたいと思う人間がいなくなったら辞める」と公言する人間もいた。
結局、「リーダー」ってのは部下にとってのロールモデルを提供し、部下の成長の触媒とならなきゃイカンな、と自戒する次第。
きっと、特に学生段階では「おれの仕事に対する考え方！」みたいなものを持っている人もさほど多くないと思うし、持っていたとしても、その殆んどは「心意気は認めるけど、もう少し世の中を広く見てから考え方を固定したほうがいいんじゃないかなあ」と助言したくなるような荒削りなものが殆んどだ。（実際、自分自身もそうだった）
よって、学生に補足するとしたら、入社したら、すぐに周囲の人たちを観察し、仕事や雑談を通じて、その人たちの考え方を聞いてみると、いいですよ。その際はやっぱり、オフラインコミュニケーションも大事な気がします。
なんだ結局飲み会賛美論じゃないか。元記事とは関連の薄い内容になって、すんません！
I agree